Kampen om videnarbejderne bliver i fremtiden hårdere både nationalt og internationalt. Vi må ruste os og justere vilkår og rammer for de ansatte forskere på universiteterne præcis der, hvor det er nødvendigt, når forskning og uddannelse i Danmark skal være i verdensklasse.
Som i alle dynamiske og omskiftelige sektorer af samfundet vil der altid være en afvejning af forskellige modsatrettede hensyn: for eksempel mellem konkurrencen om stillinger og ønsket om at skabe stabile rammer for de ansatte. Vi bør derfor løbende tage de universitetsansattes vilkår op til overvejelse og se, om de passer med den aktuelle virkelighed.
Den netop offentliggjorte Evaluering af forskerkarriereveje fra Uddannelsesministeriet viser, at en stor gruppe forskere er direkte utilfredse eller endog meget utilfredse med den karrierestøtte, de modtager fra ledelsen på universiteterne. Mindre end halvdelen af de ansatte oplever, at organisationen understøtter deres arbejde med forskning og uddannelse. Det viser et stort behov for bedre personaleledelse og for en større grad af organisatorisk understøttelse af hovedaktiviteterne på universiteterne. Det er tankevækkende, at 67 % af forskerne ønsker sig et mere venligt arbejdsmiljø, og 56 % efterlyser klare, fælles mål. Der udestår en stor opgave for ledelsen på universiteterne.
Reel konkurrence om stillinger og karrierespor er nødvendige for at sikre forskningskvaliteten
En offentlig forskerkarriere på universiteterne er og skal være præget af betydelig konkurrence hele vejen op i karriereforløbet. Derfor bør der være hård konkurrence og stor transparens om rekrutteringsproces, stillingsopslag og bedømmelsesprocedure på de forskellige stillingsniveauer for de potentielle ansøgere.
Hård konkurrence og stor transparens indebærer også, at ledelsen må arbejde med at gøre muligheder og kriterier for forfremmelse mere tydelige. En ansøger bør således have en klar viden om, hvilke krav der stilles for at komme i betragtning til den stilling man søger. De faglige kriterier for, hvad der skal til for at blive adjunkt, lektor og professor, bør være entydige for at sikre en høj kvalitet og legitimitet i rekrutteringen af ansatte. ”Mere” og ”bedre” er ikke et tilstrækkeligt svar. Ledelsen må mere aktivt end i dag bistå den enkelte ansatte med at vejlede om næste karriereskridt, og den må give klarere besked om mulighederne for fortsat ansættelse samt for faglig og personlig udvikling i organisationen.
Lektorerne er en af de personalegrupper, der påkalder sig opmærksomhed i evalueringen. De er den største gruppe af forskeransatte på universiteterne, og de har den laveste forventning til mulighederne for forfremmelse. Samtidig udviser de som gruppe den laveste grad af tilfredshed med institutledelsen og den centrale ledelse. En mulig årsag som evalueringen peger på er, at godt 60 procent af lektorerne ønsker forfremmelse, men oplever ikke at have klare muligheder for det, og at det er de få avancementsmuligheder ud over lektorniveau, der skaber frustrationer.
Lektorernes frustrationer løses dog næppe alene ved at lave flere professorstillinger. Ved udgangen af 2009 var der i gennemsnit 2,5 lektor per professor på universiteterne, og som karrieresystemet er i dag er det ikke hensigten, at alle ansatte forskere skal ende med at nå dette stillingsniveau.
Karriereperspektivet for lektorgruppen kan udvikles og tydeliggøres. Det kan blandt andet ske gennem etablering af flere typer af avancementsmuligheder ved siden af professorstillingerne. Et mere differentieret og flerstrenget karriere- og meriteringsspor for lektorerne, som DTU allerede har indført vil skabe flere muligheder for anerkendelse og faglig videreudvikling. Karrieresporene bør afspejle hovedaktiviteterne på det enkelte universitet og i højere grad indføre forskellige grader af specialisering. Der er desuden behov for at se på, om der kan skabes bedre muligheder for, at forskere fra den private sektor eller fra udlandet kan fortsætte en forskerkarriere på de danske universiteter eller for at de offentlige ansatte forskere i en periode kan prøve kræfter i den private sektor eller i udlandet. Det kan for eksempel ske ved brug af orlovsmuligheder og i højere grad give den ansatte mulighed for at have flere ansættelsessteder, deltidsstillinger mv. Her kan man få inspiration fra den kliniske forskning. Endelig er det en forudsætning, at der skal være reel og åben konkurrence om alle typer af stillinger på universitetet. Det kræver internationale opslag og en aktiv rekrutteringspolitik, hvilket igen er en forudsætning for legitimitet i ansættelsesprocessen og en høj forskningskvalitet.
Universiteterne må rekruttere og fastholde de bedste talenter
Det er ikke overraskende at skift væk fra en offentlig forskerkarriere som oftest sker fra stillinger på postdoc- eller adjunktniveau, når man som nyuddannet ph.d. har en udsigt til op til 10 års tidsbegrænsede ansættelser og i en livssituation, hvor man enten har eller er ved at etablerer sig med familie og bolig. Det er heller ikke overraskende, at mulighederne for karriereskift indsnævres i løbet af en for-skerkarriere på grund af specialisering. Det sker inden for alle sektorer og brancher. For samfundet er det imidlertid afgørende, at universitetet er i stand til at rekruttere og fastholde de rigtige talenter med de bedste evner for forskning og uddannelse. Det er også afgørende, at de, der ikke fortsætter i en forskerkarriere på universitetet, kan anvende deres evner og kvalifikationer andre steder på arbejdsmarkedet. Der er ledelsens ansvar at sørge for at de organisatoriske rammer for dialogen mellem leder og den enkelte medarbejder om sådanne spørgsmål er på plads og at sparringen fungerer til begge parters tilfredsstillelse.
For den enkelte forsker er både postdoc og adjunkt-stillingen forbundet med en betydelig jobmæssig usikkerhed. Stillingen er som hovedregel tidsbegrænset og ofte finansieret med eksterne midler. For eksempel er kun 10 % af postdocerne finansieret af universitetets egne midler. Det er vilkårene – også internationalt. Evalueringen peger imidlertid på, at en stor gruppe af de ansatte i disse stillings-kategorier i dag ikke er omfattet af en bevidst og aktiv karriereplan, som ledelsen af universitetet forholder sig til. Evalueringen påpeger desuden, at en stor gruppe af disse yngre forskere oplever, at de selv skal sikre deres fortsatte ansættelse ved at søge og få eksterne bevillinger fra forskningsråd og –fonde og andre kilder.
Udbud og adgang til eksterne midler er et væsentligt rammevilkår for den enkelte forsker og dennes karrieremuligheder på universiteterne. Det vil det også være fremover. Universiteternes ledelser bør dog selv udforme retningslinjer for hånd-tering og afklaring af karrierer for tidsbegrænsede ansatte inden for rammerne af de eksisterende love og regler. Desuden bør alle ansatte på universiteterne – og særligt de yngre forskere – omfattes af en bevidst og aktiv karriereplan og have en tilstrækkelig ledelsesmæssig og administrativ støtte til at kunne udfolde deres potentiale. Dette omfatter også vejledning og støtte, når der skal søges eksterne midler eller en anden stilling.
Et andet væsentligt usikkerhedsmoment for de yngre forskere er arbejdsvilkårene for de ansatte i postdoc- og adjunkt-stillinger. En adjunkt er forpligtet til at undervise, vejlede studerende og deltage i relevant udvalgsarbejde på universitetet. En postdoc har ingen væsentlige forpligtelser på disse områder og er generelt den personalegruppe på universitetet, der er i stand til at bruge den største del af deres arbejdstid på forskning. De uens vilkår er med til at skabe usikkerhed for den enkelte forsker, om man nu er på det rette karrierespor, der giver de optimale betingelser for at meritere sig til en lektorstilling. Spørgsmålet er om man får publiceret eller undervist tilstrækkeligt. Der må løses op for usikkerheden og forvirringen på dette punkt. Universitetets ledelse bør arbejde med at tydeliggøre de forventninger og krav, der stilles til den enkelte forsker på de forskellige stillingsniveauer og -varianter. Stillingen som adjunkt er en karrierestilling, og universiteterne bør overveje i højere grad at tilbyde denne gruppen en stilling uden tidsbegrænsning, så de får en større grad af jobsikkerhed end de løstansatte postdocer. Ved i højere grad at gøre brug af dette såkaldte tenure track-system for de yngre forskere på universiteterne vil man udvikle en mere strategisk personalepolitik på universiteterne.
Generelt må ledelserne på universiteterne ganske enkelt påtage sig en mere aktiv og overordnet rolle i forhold til at sikre klare ansættelsesvilkår og et velfungerende system for rekruttering, karrierehåndtering og forfremmelse. I den forbindelse bør ledelsen forsøge at minimere den enkelte ansattes usikkerhed om karriereudsigter, så universitetet ikke i rekrutteringsfasen mister de talenter man gerne vil fastholde. Afgørende er dog at der er hård konkurrence og stor transparens i rekrutteringsprocessen. Ledelsen må sikre, at der ikke kan være tvivl om at de medarbejdere, der rekrutteres har den højeste faglige kvalitet.
For yderligere kommentarer kontakt
Formand Claus Hviid Christensen, Danmarks Forskningspolitiske Råd, tlf. 5090 2410
E-mail: clhch@dongenergy.dk