Camilla Lindum, projekt- og udviklingsmedarbejder i UngAalborg, ungdomsskolen i Aalborg Kommune
UngAalborg både udsender og modtager unge på 9-måneders ophold via den europæiske volontørtjeneste EVS, indgår i partnerskaber om ungdomsudvekslinger om specifikke temaer af typisk 7-10 dages varighed og holder seminarer og kongresser for politisk interesserede unge fra hele Europa.
Hvad er jeres udbytte ved at have en strategi?
Vi er blevet mere målrettede, og vores internationale arbejde har vokset sig langt større, efter at UngAalborg i 2014 besluttede at formulere en langsigtet strategi. Inden da havde vi også en strategi - men med mere sporadiske aktiviteter, primært udvekslinger. Nu har vi en fireårig strategi. Den internationale dimension er udpeget som ét af fire prioriterede politikområder for organisationen, og der er defineret 11 konkrete indsatser inden for den internationale dimension.
Nogle af indsatserne forpligter chefniveauet, andre medarbejderne, og atter andre fordrer tværgående samarbejde. Styrken er, at de ikke er formuleret af ledelsen alene - men i et samarbejde med medarbejderne i ungdomsskolen, klubberne og skolerne. Det gør vores arbejde med den internationale dimension mere levende og dynamisk, og vores erfaring er, at når voksne omkring unge er engagerede i den internationale dimension, så smitter det af på de unge.
Hvad kendetegner især en god strategi?
At den har ejerskab er helt afgørende. Medarbejderne skal kende den, og den skal give mening i deres arbejde. En god strategi er også realistisk ved at tage udgangspunkt i de faktiske ressourcer, der er til rådighed – både når det gælder egen økonomi og i form af realistiske forventninger til partnere ude i Europa. For der er stor forskel på, hvilke ressourcer de har, og det er vigtigt at tage højde for. Endelig er det vigtigt, at strategien fører frem til de mål, som organisationen sætter sig.
Hvilke trin og faldgruber er der i processen frem mod en strategi?
At have urealistiske forventninger er en typisk faldgrube. Strategien skal afspejle, at man i internationalt samarbejde møder stor diversitet, at misforståelser kan opstå, og at resultatet nogle gange bliver et andet, end man troede.
Hos os startede strategiarbejdet ved, at ledergruppen satte retning på projektet: Vi skulle have en strategi, fordi det er vigtigt for unges mulighed for at lære af andre kulturer og at få skærpet deres interkulturelle kompetencer. Så indkaldte vi repræsentanter for vores 32 ungdomsklubber og skolerne i kommunen til et seminar med en fælles brainstorm. Det gav rigtig mange input, som jeg bagefter skrev sammen og sendte ud til deltagerne igen, så de kunne arbejde videre med dem, hvilket igen affødte nye ideer. Til slut blev det hele skrevet sammen af mig og sendt ud til deltagerne i høring. Den proces tog et halvt års tid.
Hvordan holder I strategien levende?
Det brede ejerskab til vores strategi er med til at holde den levende. Det er også vigtigt at afsætte tilstrækkelige ressourcer, for selvom mange projekter afføder EU-tilskud, så er der en stor del af arbejdet med strategien i praksis, som organisationen selv skal finansiere. Det revitaliserer også arbejdet, når man tager strategien frem en gang imellem og taler om den, hvis man kommer lidt væk fra den. Det er dog ikke noget problem for os at holde vores strategi levende lige nu. Vores internationale aktiviteter spreder sig som ringe i vandet i takt med, at vores internationale netværk vokser. Det holder i dén grad strategien levende.