Lene Bonnen Sandholdt, afdelingschef på EUC Syd, har ansvar for institutionens internationale arbejde
EUC Syd arbejder med mobilitet for elever og undervisere og samarbejder også med virksomheder og erhvervsskoler i Europa om mobilitetsprojekter. EUC Syd er også via Erasmus+ vært for mange udenlandske elever, der går på EUC SYD eller er i praktik i en dansk virksomhed. Derudover har institutionen et stort samarbejde med Les Compagnons de Devoir i Frankrig om mobilitet og om efteruddannelse af franske håndværkere i bæredygtigt byggeri og deltager i VET-Denmark, som er et konsortium mellem danske erhvervsskoler og Professionshøjskolen Metropol om at etablere og udvikle uddannelseseksport til eksempelvis Kina og Indien.
Hvad er jeres udbytte ved at have en strategi for jeres internationale uddannelsessamarbejde?
Vi har en ambition om og deltager i mange europæiske uddannelsessamarbejder, og vores strategi er et redskab, som gør det internationale arbejde lettere. Vi har knap 3000 elever og 300 medarbejder fordelt på fire adresser - og mange forskellige uddannelser. Det indebærer en stor diversitet, som strategien hjælper os til at takle. Strategien sikrer en fælles retning i det internationale arbejde. Når jeg kommer ud på lærerværelserne på vores forskellige uddannelser, kan jeg tage strategien med - og alle kan se, at det ikke bare er min kæphest, men noget vi alle er forpligtet til at arbejde med.
Samtidig hjælper strategien os til at være selektive i vores internationale samarbejde. Vi har været med i europæisk uddannelsessamarbejde så længe, at der er mange, som gerne vil samarbejde med os om alt muligt. Strategien gør det lettere at prioritere, hvilke samarbejder vi skal gå med i.
Endelig hjælper strategien os til at gøre status på vores internationale arbejde. Hvert andet år skal vores strategi fornyes, og så ser vi på, hvordan det gik i praksis. En strategi er ikke en køreplan, og nogle ting går anderledes, end vi forventer. Refleksion over dét giver vigtig læring.
Hvad kendetegner især en god strategi?
En god strategi udstikker retning og formålet med det internationale arbejde på en meget konkret og tydelig måde. Den peger ud til alle grupper i organisationen, og den er godt forankret dér. Den gode strategi skal især være stærkt funderet i topledelsen. I en tid hvor alle løber stærkt, og ressourcerne er knappe, kan det internationale samarbejde let blive set som forstyrrende og fordyrende, så derfor skal der ikke være nogen tvivl om, at ledelsen går foran og driver organisationen frem mod strategiens mål.
Hvilke trin og faldgruber er der i processen frem mod en strategi?
Vores første internationale strategi blev til for cirka ti år tilbage, og for fem år siden gik vi fra en strategi i Toyota-klassen til en Mercedes - og den har været et godt fundament for de efterfølgende strategier. Siden har vi derfor mest foretaget tilpasninger. Vi har lige lagt sidste hånd på strategien for 2017-2018, og arbejdet med den startede med, at jeg formulerede et udkast i et tæt parløb med vores vicedirektør. Dernæst blev det drøftet i direktionen, derefter i en følgegruppe udpeget af direktionen med repræsentanter for de forskellige afdelinger og så retur til direktionen, hvor den blev vedtaget. En faldgrube i strategiarbejdet er at lave bløde hensigtserklæringer. I takt med at vi er blevet mere professionelle, har vi luget ud i dem. Vores strategi bliver stadig mere konkret.
Hvordan holder I strategien levende?
Det er let at skrive en masse pæne ord i en strategi om, hvad man gerne vil, men langt sværere at sikre, at det får liv i hverdagen, så det skal der arbejdes med. Jeg har blandt andet udviklet et redskab – en udviklingstrappe med syv trin for det internationale arbejde – så alle visuelt kan se, hvor vi er i processen. Vi har også stor gavn af at nedsætte følgegrupper. Eksempelvis er uddannelseseksport et tema i vores nyeste strategi. Jeg har derfor håndplukket en følgegruppe, for hvem det er relevant. Gruppen mødes relativt hyppigt og diskuterer alle afledte lavpraktiske aspekter i at arbejde med uddannelseseksport.
