Lene Bonnen Sandholdt, afdelingschef på EUC Syd, har ansvar for institutionens internationale arbejde
EUC Syd arbejder med mobilitet for elever og undervisere og samarbejder også med virksomheder og erhvervsskoler i Europa om mobilitetsprojekter. EUC Syd er også via Erasmus+ vært for mange udenlandske elever, der går på EUC SYD eller er i praktik i en dansk virksomhed. Derudover har institutionen et stort samarbejde med Les Compagnons de Devoir i Frankrig om mobilitet og om efteruddannelse af franske håndværkere i bæredygtigt byggeri og deltager i VET-Denmark, som er et konsortium mellem danske erhvervsskoler og Professionshøjskolen Metropol om at etablere og udvikle uddannelseseksport til eksempelvis Kina og Indien.
Hvad er jeres udbytte ved at have en strategi for jeres internationale uddannelsessamarbejde?
Vi har en ambition om og deltager i mange europæiske uddannelsessamarbejder, og vores strategi er et redskab, som gør det internationale arbejde lettere. Vi har knap 3000 elever og 300 medarbejder fordelt på fire adresser - og mange forskellige uddannelser. Det indebærer en stor diversitet, som strategien hjælper os til at takle. Strategien sikrer en fælles retning i det internationale arbejde. Når jeg kommer ud på lærerværelserne på vores forskellige uddannelser, kan jeg tage strategien med - og alle kan se, at det ikke bare er min kæphest, men noget vi alle er forpligtet til at arbejde med.
Samtidig hjælper strategien os til at være selektive i vores internationale samarbejde. Vi har været med i europæisk uddannelsessamarbejde så længe, at der er mange, som gerne vil samarbejde med os om alt muligt. Strategien gør det lettere at prioritere, hvilke samarbejder vi skal gå med i.
Endelig hjælper strategien os til at gøre status på vores internationale arbejde. Hvert andet år skal vores strategi fornyes, og så ser vi på, hvordan det gik i praksis. En strategi er ikke en køreplan, og nogle ting går anderledes, end vi forventer. Refleksion over dét giver vigtig læring.
Hvad kendetegner især en god strategi?
En god strategi udstikker retning og formålet med det internationale arbejde på en meget konkret og tydelig måde. Den peger ud til alle grupper i organisationen, og den er godt forankret dér. Den gode strategi skal især være stærkt funderet i topledelsen. I en tid hvor alle løber stærkt, og ressourcerne er knappe, kan det internationale samarbejde let blive set som forstyrrende og fordyrende, så derfor skal der ikke være nogen tvivl om, at ledelsen går foran og driver organisationen frem mod strategiens mål.
Hvilke trin og faldgruber er der i processen frem mod en strategi?
Vores første internationale strategi blev til for cirka ti år tilbage, og for fem år siden gik vi fra en strategi i Toyota-klassen til en Mercedes - og den har været et godt fundament for de efterfølgende strategier. Siden har vi derfor mest foretaget tilpasninger. Vi har lige lagt sidste hånd på strategien for 2017-2018, og arbejdet med den startede med, at jeg formulerede et udkast i et tæt parløb med vores vicedirektør. Dernæst blev det drøftet i direktionen, derefter i en følgegruppe udpeget af direktionen med repræsentanter for de forskellige afdelinger og så retur til direktionen, hvor den blev vedtaget. En faldgrube i strategiarbejdet er at lave bløde hensigtserklæringer. I takt med at vi er blevet mere professionelle, har vi luget ud i dem. Vores strategi bliver stadig mere konkret.
Hvordan holder I strategien levende?
Det er let at skrive en masse pæne ord i en strategi om, hvad man gerne vil, men langt sværere at sikre, at det får liv i hverdagen, så det skal der arbejdes med. Jeg har blandt andet udviklet et redskab – en udviklingstrappe med syv trin for det internationale arbejde – så alle visuelt kan se, hvor vi er i processen. Vi har også stor gavn af at nedsætte følgegrupper. Eksempelvis er uddannelseseksport et tema i vores nyeste strategi. Jeg har derfor håndplukket en følgegruppe, for hvem det er relevant. Gruppen mødes relativt hyppigt og diskuterer alle afledte lavpraktiske aspekter i at arbejde med uddannelseseksport.
Ann Katrine Stendahl Rannestad, skolekonsulent i Aalborg Kommunes Skoleforvaltning
Den internationale dimension har været prioriteret højt og længe i Aalborg Kommune, ikke mindst på skoleområdet, hvor der er udarbejdet en international strategi for alle elever og medarbejdere i kommunens 54 skoler: ”Vild med verden. International strategi 2016-2018”.
Hvad er jeres udbytte ved at have en strategi for jeres internationale uddannelsessamarbejde?
Skoleudvalget bad i 2015 Skoleforvaltningen udarbejde en strategi, der sætter pædagogisk retning for den internationale dimension og fokus på interkulturelle kompetencer. Jeg har været med til at udarbejde den og synes, det har givet udbytte på mange fronter: når jeg som skolekonsulent kommer ud på skolerne med mine PowerPoints og skal fortælle om internationalt samarbejde, kan jeg eksempelvis nu referere til et fælles sprog og en fælles retning for det internationale arbejde. På skolerne har strategien givet mandat til ildsjælene, at internationalt arbejde ikke er drevet af deres personlige passion alene, men noget kommunen har besluttet, at alle skal være med til at løfte.
Hvad kendetegner især en god strategi?
Den må ikke bare bestå af hurra-ord, men skal involvere. Ejerskab er et nøgleord. Derfor nedsatte vi til arbejdet med strategien en styregruppe med repræsentanter for skolelederne, lærere, pædagoger og ungdomsskolen. Senere i processen fik vi også sparring fra eksperter udefra. Den involverende proces var af og til tidkrævende, men investeringen var den ekstra tid værd.
Hvilke trin og faldgruber er der i processen frem mod en strategi?
For os var det en udfordring at fastholde et strategisk fokus, da vi arbejdede på at formulere strategien. Vi blev hurtigt meget praksisorienterede, og så måtte vi zoome ud igen for at få taget de vigtige diskussioner om begreberne: Hvad mente vi egentlig, når vi talte om eksempelvis internationalisering og interkulturelle kompetencer?
Vi kunne have brugt en gængs definition, men valgte at lave vores egen. Det var ikke ligetil, men det lykkedes, og da det var på plads, begyndte strategien at tage form. Da vi var næsten færdige, inviterede vi andre uddannelsesinstitutioner til at give os feedback. Det gav nye, kvalificerede diskussioner og var meget nyttigt for strategiarbejdet og blev også starten på et godt samarbejde og et netværk, som vi har endnu.
Hvordan holder I strategien levende?
Den blev færdig i januar 2016, og jeg har lige genlæst den og synes, at den holder endnu, hvilket jeg er ret stolt over. Vi skaber synlighed om strategien via events på eksempelvis Facebook og LinkedIn og med en konference for skolerne: ”Har din skole mod på at deltage i verden?”
Selve strategien har vi gjort let tilgængelig og givet et flot layout, og vi har forsøgt at anvende et sprog, der er let at læse og forstå. Skoleforvaltningen holder strategien levende ved hele tiden at sætte fokus på, hvordan vi understøtter skolerne med support, konferencer, systematisk videndeling og videnproduktion samt hjælp til Erasmus+ projekter og netværk.
- Besøg Aalborg Kommune på www.aalborgkommune.dk
- Se Aalborg Kommunes internationale strategi 'Vild med verden'
Mette Skovgaard Ernlund, leder af international afdeling på UC SYD, University College South Denmark
UC SYD gør brug af både studenter- og medarbejdermobilitet og indgår i en lang række Erasmus+-støttede strategiske partnerskaber om udvikling og forskning, eksempelvis et partnerskab for universitetsskoler med studenter- og medarbejdermobilitet og fælles forskningsaktiviteter.
Hvad er jeres udbytte ved at have en strategi?
Det er blevet tydeliggjort, hvordan internationalisering på UC SYD bidrager til at realisere institutionens overordnede strategi, særligt med fokus på at styrke kvalitet og relevans i vores uddannelser. Strategien sætter et naturligt fokus på det internationale arbejde og skaber rammerne om det.
Hvad kendetegner især en god strategi?
Den er rammesættende for de internationale aktiviteter og tydelig omkring, hvordan den bidrager til at realisere institutionens overordnede strategi. På den måde giver den mening for medarbejderne og ledelsen.
Den gode strategi prioriterer samtidig forskellige indsatsområder i tråd med institutionens mål og den politiske agenda, og den giver rum for internationale aktiviteter på tværs af institutionens forskellige uddannelsesprogrammer og afdelinger. Den skaber en rød tråd mellem grunduddannelser, videreuddannelser og forskning.
En god strategi revideres desuden løbende, så den hele tiden matcher såvel den politiske dagsorden som institutionens egen dagsorden.
Hvilke trin og faldgruber er der i processen frem mod en strategi?
Først er det vigtigt at få afdækket institutionens aktuelle internationaliseringsniveau og kapacitet: Hvor er vores styrker og svagheder? Hvad er ambitionerne for fremtiden?
Dernæst er det vigtigt at involvere medarbejdere og ledere bredt i institutionen med henblik på at få skabt fælles visioner på det internationale område. Det satte vi skub i med en forandringsworkshop, hvor vi lod en ekstern innovationsekspert drive processen og med godt resultat. Som vidensorganisation er inddragelse vigtig for at få medarbejderne til at føle et medejerskab til strategien. De skal jo i høj grad holde den levende efterfølgende.
Hvis medarbejderne kan se sig selv i strategien, bakker de naturligt bedre op om den ved at engagere sig i de aktiviteter, der tilbydes, eksempelvis mobilitet, projekter, netværk, undervisning, events og uddannelseseksport. Vi holdt også en idegenereringsworkshop for studerende på tværs af uddannelser, så de også fik fokus på institutionens internationale arbejde. Derefter skrev jeg et udkast til strategi, som blev drøftet i udvalgte fora og til slut besluttet i den øverste ledelse.
Hvordan holder I strategien levende?
Ledelsesforankring er altafgørende. Der skal være opbakning i toppen til strategiens indsatsområder, hvis den skal leve og udfoldes på alle niveauer. Den skal også være synlig og tilgængelig, hvis det skal lykkes at udbrede det internationale arbejde til at omfatte alle medarbejdere og studerende – og ikke kun de, der i forvejen har interesse for feltet. Strategien skal gerne åbne flere øjne for mulighederne i internationalt samarbejde.
På UC SYD drøftes og præsenteres strategien derfor jævnligt i forskellige fora. De gode fortællinger er enormt vigtige for strategien - både internt og eksternt. De er med til at udbrede kendskabet til internationalisering, hvad det handler om, og hvordan det bidrager til at styrke vores uddannelsers kvalitet og relevans – eksempelvis ved at bidrage til at styrke vores undervisere og forskeres vidensgrundlag, globale udsyn og nysgerrighed og ved at udvikle de studerendes personlige, faglige, sociale, interkulturelle og sproglige kompetencer.
Camilla Lindum, projekt- og udviklingsmedarbejder i UngAalborg, ungdomsskolen i Aalborg Kommune
UngAalborg både udsender og modtager unge på 9-måneders ophold via Den Europæiske Volontørtjeneste EVS, indgår i partnerskaber om ungdomsudvekslinger om specifikke temaer af typisk 7-10 dages varighed og holder seminarer og kongresser for politisk interesserede unge fra hele Europa.
Hvad er jeres udbytte ved at have en strategi?
Vi er blevet mere målrettede, og vores internationale arbejde har vokset sig langt større, efter at UngAalborg i 2014 besluttede at formulere en langsigtet strategi. Inden da havde vi også en strategi - men med mere sporadiske aktiviteter, primært udvekslinger. Nu har vi en fireårig strategi. Den internationale dimension er udpeget som ét af fire prioriterede politikområder for organisationen, og der er defineret 11 konkrete indsatser inden for den internationale dimension.
Nogle af indsatserne forpligter chefniveauet, andre medarbejderne, og atter andre fordrer tværgående samarbejde. Styrken er, at de ikke er formuleret af ledelsen alene - men i et samarbejde med medarbejderne i ungdomsskolen, klubberne og skolerne. Det gør vores arbejde med den internationale dimension mere levende og dynamisk, og vores erfaring er, at når voksne omkring unge er engagerede i den internationale dimension, så smitter det af på de unge.
Hvad kendetegner især en god strategi?
At den har ejerskab er helt afgørende. Medarbejderne skal kende den, og den skal give mening i deres arbejde. En god strategi er også realistisk ved at tage udgangspunkt i de faktiske ressourcer, der er til rådighed – både når det gælder egen økonomi og i form af realistiske forventninger til partnere ude i Europa. For der er stor forskel på, hvilke ressourcer de har, og det er vigtigt at tage højde for. Endelig er det vigtigt, at strategien fører frem til de mål, som organisationen sætter sig.
Hvilke trin og faldgruber er der i processen frem mod en strategi?
At have urealistiske forventninger er en typisk faldgrube. Strategien skal afspejle, at man i internationalt samarbejde møder stor diversitet, at misforståelser kan opstå, og at resultatet nogle gange bliver et andet, end man troede.
Hos os startede strategiarbejdet ved, at ledergruppen satte retning på projektet: Vi skulle have en strategi, fordi det er vigtigt for unges mulighed for at lære af andre kulturer og at få skærpet deres interkulturelle kompetencer. Så indkaldte vi repræsentanter for vores 32 ungdomsklubber og skolerne i kommunen til et seminar med en fælles brainstorm. Det gav rigtig mange input, som jeg bagefter skrev sammen og sendte ud til deltagerne igen, så de kunne arbejde videre med dem, hvilket igen affødte nye ideer. Til slut blev det hele skrevet sammen af mig og sendt ud til deltagerne i høring. Den proces tog et halvt års tid.
Hvordan holder I strategien levende?
Det brede ejerskab til vores strategi er med til at holde den levende. Det er også vigtigt at afsætte tilstrækkelige ressourcer, for selvom mange projekter afføder EU-tilskud, så er der en stor del af arbejdet med strategien i praksis, som organisationen selv skal finansiere. Det revitaliserer også arbejdet, når man tager strategien frem en gang imellem og taler om den, hvis man kommer lidt væk fra den. Det er dog ikke noget problem for os at holde vores strategi levende lige nu. Vores internationale aktiviteter spreder sig som ringe i vandet i takt med, at vores internationale netværk vokser. Det holder i dén grad strategien levende.
